コンサルタントの告白

今週は、ひとつのケースによって
コンサルタントはどのように考えていくのかを
紹介していきたいと思う。

いろんなケーススタディの手法はあると思うが、
ここでは、「店舗」という設定で
いかに目標を追いかける組織にしていくのかを
問いかけてみたいと思う。

１週間完結編で始めてみよう。


今週のケーススタディ　　～事例で考える～

（設定）

あなたは、店舗を構えて
お客様にご来店いただけるような形態の
業種のオーナーをしています。

今月は、毎年売上指数も高く
大きな目標を設定して、
大きな結果を出そうとがんばっています。

先月には、行動プランも決めて
あとは実行するだけ！

という状態で　今月を迎えました。

しかしながら･･･
今月スタートしてみると
決めた行動を徹底することができません。


少しずつ、目標との「差」が広がっていきます。

今になってはもう、
営業時間を長くするとか
定休日も返上しないと
達成できる水準ではなくなってきてしまいました。


そこで、スタッフがどう思って働いているか
聞いてみることにしました。


すると、「次の休みには、彼女とデートする約束をしています」とか
「休日返上までしてやりたくない！」という話をみんながしています。


オーナーの私としては
なんとしてでも達成したいし
他のスタッフの仕事を手伝ってあげてもいいと思っています。

しかし、スタッフは
目標というものを追いかけていない雰囲気で
達成しないことに対して悔しがる様子もありません。

私は、
「目標」ということに対する考え方自体が違うのではないか？
ということが心配になっています。

そこで、何とか奮起してもらおうと
明日の夜にスタッフを集めてミーティングを開催することにしました。




（設問）

今回の事例のような場合、「目標」の意味について
あなただったら、どんな手順で
どんなことを伝えていきますか？



また、こんなときは
どのようにしたらいいと思いますか？

  

この職場では

毎日どんな態度で職場にくるのかを「選択」できる仕組みがある。

どんな仕事にしても、その仕事をする間に
どんな態度をとるかは、自分で選択できるというわけである。

不機嫌な態度を持ち込んで、憂鬱な１日を過ごすこともできる。
ふてくされてやってきて、仲間やお客にいやな思いをさせることもできる。
または
明るく朗らかな顔で現れて、１日を楽しく過ごすこともできる。

どんな１日を送るかは、自分で選べるんだ。

これについて、スタッフで散々話し合っている。


すると、
どうせ仕事に来るんだったら
できるだけ楽しく過ごしたほうがいい！ということになる。


みんなが、それに気付くと
職場の雰囲気は、一変する。


弊社でコンサルティングをした企業のなかでも
そのような事例が多く存在する。

来週から、そのような事例を紹介し
そのプロセスをお伝えしていきたいと思う。
  

今日は、世界的に有名になった
パイク・プレイス魚市場の例を挙げて
集客についての総括をしてみようと思う。


パイク・プレイス魚市場とは、
アメリカ、シアトルにある魚市場である。

世界４０００社を超える企業が
その経営ノウハウをテキストに導入したとされている。

経営者は、日系人　ジョン　ヨコヤマ氏。

この氏の言葉で印象に残るのが
「肝心なのは、魚そのものではない！
　魚を捕るプロセスだ！」という点

プロセスを重要視する人には
必ず「工夫」が生まれる。

であるから、どんどん成長するわけである。


このパイク・プレイス魚市場は、
魚の小売だけでなく、卸売りにも進出をする。

しかし、この決断が失敗し
事業は窮地に立たされる。

「泳ぐか、沈むか」の意思決定をし
「泳ぐ」と決めて、店の経営を安定させていくわけだが、

このプロセスが大変すばらしい。

資金が底をついたとき
ビジネスコンサルタントに高額のフィを支払い
３ケ月の間、力を貸してもらうよう依頼する。


そのコンサルタントが面白い活動そするわけだが、
その手順が大変すばらしく
基本に忠実なのである。

やがて、この魚市場は「世界的に有名になり」
世界中から顧客を集めることとなる。

今週述べた「クチコミ施策」を
その手順どおりに実行すれば
おそらくは、この魚市場のような事例は
実現不可能ではない。



ただ。
ひとつ付け加えておくことがあるとすれば、

このパイク・プレイス魚市場のオーナーはこのように言っております。


「人は、私たちの真似をしたがる。私たちのやり方と同じようにしようとするのだ。
だが、私たちのやり方を真似ても成功しない！と言い続けています」

この言葉は深い意味を持っていると思う。




  

昨日のブログの「ステップ２」　
ここでは、ツールの作成ポイントを触れてみたい。

紹介をしたいと思うお客様がなぜ紹介できないのか？
それとも、紹介したくないのか？

お客様の心理状態を想像して仮説をたてていくと
意外なことに気がつく。


お客様は「紹介したくても伝え方がわからない」のである。


では、その伝え方を簡単にしてあげたらどうだろう。


ここでは、ロイヤルユーザーではなく
通常顧客で行われる施策の一環として
紹介ツールのかなの

「名刺」や「カード」について考えてみよう。


お客様にお渡しする紹介カードには
大きく　７つのポイントが存在する。

１、担当者の名前が記載されている
２、手書きスペースがありそこに担当者から手書きでコメントが書いてある
３、紹介先へのインセンティンブが明確
４、紹介元へのインセンティンブ設定
５、店舗までのわかりやすいアクセス説明
６、商品の表示（できれば価格面も）
７、そこに、前述した心のこもった伝え方の付加


これらの要素がすべて整っていると
データ上では成功確率が高いようだ。

ひとつひとつは
セミナー等で説明しているので
お聞きになった方はご存知だと思うが、

内容は、ごく当たり前のことであり、
重要なのは、成果がでるまで
工夫に工夫を重ね、話し合いに話し合いを重ね、
成果を出すまで諦めないという点が重要だと思う。




  

今日は、紹介施策の手順紹介！

まず、ベースに必要なものがあります。

それは、
お店のスタッフが本気でお客様に
自店を紹介してほしいと思っている状態かどうか。

ここは重要です。

さらに、
お客様も、貴店に対して
紹介してもよいという意思を十分に持っているかどうかを
調査すること。

ここは、様々な手法があるが
今回は、割愛させていただく。


そのベースがあれば、
具体的な施策に入っても成功するはずである。


では、手順について。


ステップ１：集客目標を設定する。　⇒　店舗の目標に向かって、紹介施策によって何人の集客を達成したいのか？店舗全員で話し合い、全員の共通の目標を立て可視化します。

ステップ２：ツールの作成。　⇒　施策を徹底するためのツールを作成します。　

ステップ３：オペレーションへの取り込み　⇒　自店に存在するマニュアルに、紹介依頼をどのタイミングで行うのかをミーティングにてスタッフ全員で検討します。

ステップ４：紹介依頼の伝え方の作成　⇒　効果的な紹介依頼の伝え方を組み立てます。

ステップ５：紹介依頼の伝え方ロールプレイング　⇒　作成した伝え方を全員で練習します。お互いにアドバイスをしながら、より自然に依頼ができるようになるまで徹底していきます。

ステップ６：行動目標の設定　⇒　「紹介依頼を１００名の方に伝える」など、行動に対して定量的な目標を設定します。

ステップ７：朝礼や終礼でのマネジメント　⇒　毎日の朝礼などで、目標の達成度合いを共有して、目標が確実に達成できるように話し合います。

ステップ８：プラン　ドゥ　チェック　アクション　のサイクルをまわします。　⇒　伝え方の修正、依頼のタイミングのしかたなど、見直しや改善を重ねていきます。

ステップ９：集客目標の達成　⇒　目標達成まで改善を重ねて、「全員」で目標を達成します。

ステップ１０：成功要因の振り返り　⇒　達成した要因を　プロセス別に分析します。さらに次回施策への反応率等のデータを作成していきます。



以上の１０ステップを経て、口コミ施策は　ワンサイクルを終えます。
そして、さらに掘り下げていくのですが、
ここから先は、実際に行われた方がいらっしゃいましたら
その店舗様を例に、お伝えしていきます。
  

紹介（口コミ）は、戦略的に行うことが重要ということは
昨日述べた。

では、どのような手順で行うのか？
それを管理する指標は何なのか？
どのようなハードルが考えられるのか？などなどについて
少し掘り下げてみたい。


今日は、「紹介施策の手順」

何においても「手順」は重要である。
優先順位を考えた上で、
どこから手をつけるかを考えた設計が
共有されていれば、マネジメントをする管理職の
工数さえも削減できる。

紹介は、お店の情報を知らない潜在顧客に対して
ロイヤルカスタマーをキーマンとした「クチコミ戦略」で
店舗の強みや魅力を伝える作業であり、
大変有効な集客手段となります。

紹介された新規客には、
次回も来店していただけるような「仕組み」があればいいでしょう。

では、明日
具体的な活動について整理していきましょう。

  

新規集客の決め手はなんだと思いますか？


まずは　「新規集客施策」をロジック分解していきましょう！
（ロジック分解に関しては、バックナンバーでご確認ください）

新規集客のための施策　←　客数を上げたい（新規？リピーター？）
　　　　
　　　　　↓

ポスティング・ハンディング　　　　費用が数十万円。反応率は一般的に０．５％程度配布するために、スタッフがかなりの時間を割かなくてはいけない。

フリーペーパー　　　　　　　　　　　費用が１０万円前後。割引目当ての新規のお客様が多く、固定化しにくく、次回の来店につながりにくい。

看板やＰＯＰ　　　　　　　　　　　　費用が１０万円～百数十万円に及ぶ。認知度は向上するが、集客までには、もうひとつ以上の施策が必要。

紹介　口コミ施策　　　　　　　　　費用はほとんどかからない。ロイヤルユーザーからの紹介であれば反応率も高く、定着率も圧倒的に高い。
　　　　　　　　


・・・ということは、

「紹介」こそ、まず最初に徹底して取り組むべき施策なのでは？　という仮説になる。

ここから、掘り下げていこう。


では、お客様がお店をどうやって選んでいるの？

１位　友人からの紹介
２位　通りがかりにお店を見て
３位　雑誌やフリーペーパーを見て
４位　チラシを見て
５位　ホームページで見て
　　　（平成１７年調査結果より）

以上を見ていただいてもおわかりの通り
口コミでの来店が圧倒的だ！


では、このような口コミは
自然に発生していったのか？というと
答えは「Ｎｏ」である。

口コミは、自然には発生しない。

これこそ、戦略であり、
仕組みを構築し、戦術が必要となる。


まずその手順を次回、整理してみよう。


　　　


  

4　いままでの業務手順、または職場でのルール
とみなされているような各種のルールや
コミュニケーション手法といったものの変革を
上司に気兼ねなく提案できる状態にある。


いままで、数十社約１００の店舗企業のコンサルティングを行ってきて
劇的な成果がでている企業や店舗では
間違いなく、「仕事の仕方」が改善されている。

単なるマネジネントの強化や徹底では
スタッフひとりひとりの力を引き出すマネジメントはできない。

特に、組織が大きくなれば
この点が顕著に現れる。

大きな企業の改善となれば
とりあえずでもやってみよう！というレベルでも
できないことがある。

現場で何かやろうとすると
いちいち各部署のお伺いとたてないといけない。

その各部署が検討し、回答してくれるのを
数週間待ち、
理解できないような理由で
「不可」などという返事が返ってくることもある。

現場としては
せっかくやろうとしていることを
何とか「やれるようにする」にはどうすればいいか考える。

結局、いろんな注文をつけられて
まったく改善や改革とは程遠い「新しいやり方」になってしまうことが多い。

新しいやり方を工夫したりするだけでも大変なエネルギーなのに
自社の組織に阻まれて、無駄なエルギーを浪費するでのでは、
現場の人間はやる気がおきない。

経営陣が
現場のやる気の芽を摘むことを一生懸命やっているわけだ。

できる管理者は
「とりあえずやってみろ！その上で問題があってダメなら止めてもいいじゃないか！」
というような一言が部下は欲している。

その一言が、スタッフの意欲を掻き立てる。

そして、次々に改善を行う組織へと変貌していくのである。

直属の上司に相談して納得のいかない内容であれば
迷わず、その上の上司に相談することができる組織！

これこそが、急成長を実現できる組織なのである。
  

３、　社員が、目標達成のために必要とされる
あらゆる情報を共有しており、社員相互に
自分の意見を含め、意見交換ができる環境がある


組織のなかで、オープンなコミュニケーションが行われているか？

日本の組織はおおよそコミュニケーションが悪い。

中間管理職という部分で
上を下のコミュニケーションを遮断する構図になっており、
仮に現場の状況を上司に報告すると
「なぜ報告した」と怒り出す社員が
日本の企業にはたくさんいる。

経営陣でさえそうである。

なぜ、自分が社長に報告する前に
彼らに情報を伝えるのかといって
怒るわけである。

なぜ、社長に報告してはいけないのか？と聞くと

私のほうから十分報告内容を整理してお話するつもりだった。などと
おっしゃる人がいる。

こんなことを社長が聞いたら
「君に情報を整理されないと理解しないほど
馬鹿じゃないよ！」と憤慨されるに違いない。


当人は、自分の行った行為がおかしいとは思っていないわけである。

どうしてかというと、
組織の風習として
数十年もそのようなコミュニケーションのもとで
働いているために、その異常なことに気がつかないわけだ。

このような組織では
現場から改善や改革の力をもつ人材は
決して出てこない。

万一、改革的な人材がいたにしても、
幾重にも存在する中間管理職に阻まれて
組織の改革を行うことは不可能である。

そして、この障壁は
上下だけでなく
部門間でも同じような壁が存在する。


重要なのは、ネットワークによって
相互の情報交流ができることだ。

それができると、
その組織は、どんどん成長を始める。



しかし、昨今
このコンピュータの進歩で
こういった環境を劇的に革新することになる。

ネットワーク化されたパソコンを通じて
瞬時に情報は伝達され
あらゆる交流が可能となってきた。

トップは、すべての情報を
いつでも好きなときに
取捨選択して入手できるようになった。


いままでであれば
触れることがなかった
一社員の仕事ぶりまで
その気になれば
克明に把握することができる。

また、一社員も
社内でどのようなことが起こっているのかという
情報を入手することも可能となってきた。

電子メールさえあれば
誰でも、いつでも、誰とでも
コミュニケーションができるし
必要な情報を得ることができる。



しかし、この電子メールは
単なる仕組みに過ぎない。

「僕は知らないよ。読んでないよ」
というようなことを平気で発言する社員がいたのでは
仕組み自体が意味を無くす。

そのためには、
トップ陣自らが
電子メールやブログで
指示を出したり
行動計画を伝えたり
考えていることを
伝えたりすることが必要である。


もし、トップが
一日１０分でいいから
ブログを書き
メールを書きさえすれば

全社員がメールを書かざるを得なくなる。

そうすれば、
組織全体のコミュニケーションがとれるまでに
１ケ月や２ケ月で可能となるだろう。


いまや日本でも
名刺にメールアドレスがないような会社とは付き合うべきではない！という
風潮になってきている。

したがって、ブログやメールでの
情報発信は、
トップの仕事であり
コミュニケーションを可視化するのに
重要なツールなのである。  

2　企業の達成目標が、通常の努力では困難であるが
それ相応の工夫ができれば達成可能かもしれない！と
社員からみられている。


ここでは、適度に困難ではあるが
その適度な目標設定が組織に課せられているときに
現場のスタッフ、または現場そのものは
最も意欲的に改善に取り組むということである。


目標は難しすぎても簡単でもいけない
適度に困難であることが好ましい。

と言っても、そんなにうまく目標設定ができるものでもない。

また、そのレベルもどれくらいが妥当なのか
極めて判断がしづらい。

ではどのように目標を設定すればいいのだろうか？

その答えは
「スタッフにとって、達成可能ではあるが
そんなに簡単に達成するものでもない」という目標に設定するということだ。


たとえば、
目標が、前年対比２００％というような
どうみても達成不可能と思われるものであったとする。

しかし、前に述べたように
行動レベルまで落としこんで
行動ひとつひとつが実現可能だと判断されれば
「この目標は達成できるかもしれない」と感じるわけで

そのように、「達成可能かもしれない」と
感じさせることができればよいということである。

今までの方法では
とても達成できないと思われる目標であっても、
仕事の仕方の変革をしたり
工夫をしたり、仕組みを変えたりしながら
達成可能だと思わせることは可能だ。

こうした目標の示し方ことが重要なのだと思う。