コンサルタントの告白

4　いままでの業務手順、または職場でのルール
とみなされているような各種のルールや
コミュニケーション手法といったものの変革を
上司に気兼ねなく提案できる状態にある。


いままで、数十社約１００の店舗企業のコンサルティングを行ってきて
劇的な成果がでている企業や店舗では
間違いなく、「仕事の仕方」が改善されている。

単なるマネジネントの強化や徹底では
スタッフひとりひとりの力を引き出すマネジメントはできない。

特に、組織が大きくなれば
この点が顕著に現れる。

大きな企業の改善となれば
とりあえずでもやってみよう！というレベルでも
できないことがある。

現場で何かやろうとすると
いちいち各部署のお伺いとたてないといけない。

その各部署が検討し、回答してくれるのを
数週間待ち、
理解できないような理由で
「不可」などという返事が返ってくることもある。

現場としては
せっかくやろうとしていることを
何とか「やれるようにする」にはどうすればいいか考える。

結局、いろんな注文をつけられて
まったく改善や改革とは程遠い「新しいやり方」になってしまうことが多い。

新しいやり方を工夫したりするだけでも大変なエネルギーなのに
自社の組織に阻まれて、無駄なエルギーを浪費するでのでは、
現場の人間はやる気がおきない。

経営陣が
現場のやる気の芽を摘むことを一生懸命やっているわけだ。

できる管理者は
「とりあえずやってみろ！その上で問題があってダメなら止めてもいいじゃないか！」
というような一言が部下は欲している。

その一言が、スタッフの意欲を掻き立てる。

そして、次々に改善を行う組織へと変貌していくのである。

直属の上司に相談して納得のいかない内容であれば
迷わず、その上の上司に相談することができる組織！

これこそが、急成長を実現できる組織なのである。
  

３、　社員が、目標達成のために必要とされる
あらゆる情報を共有しており、社員相互に
自分の意見を含め、意見交換ができる環境がある


組織のなかで、オープンなコミュニケーションが行われているか？

日本の組織はおおよそコミュニケーションが悪い。

中間管理職という部分で
上を下のコミュニケーションを遮断する構図になっており、
仮に現場の状況を上司に報告すると
「なぜ報告した」と怒り出す社員が
日本の企業にはたくさんいる。

経営陣でさえそうである。

なぜ、自分が社長に報告する前に
彼らに情報を伝えるのかといって
怒るわけである。

なぜ、社長に報告してはいけないのか？と聞くと

私のほうから十分報告内容を整理してお話するつもりだった。などと
おっしゃる人がいる。

こんなことを社長が聞いたら
「君に情報を整理されないと理解しないほど
馬鹿じゃないよ！」と憤慨されるに違いない。


当人は、自分の行った行為がおかしいとは思っていないわけである。

どうしてかというと、
組織の風習として
数十年もそのようなコミュニケーションのもとで
働いているために、その異常なことに気がつかないわけだ。

このような組織では
現場から改善や改革の力をもつ人材は
決して出てこない。

万一、改革的な人材がいたにしても、
幾重にも存在する中間管理職に阻まれて
組織の改革を行うことは不可能である。

そして、この障壁は
上下だけでなく
部門間でも同じような壁が存在する。


重要なのは、ネットワークによって
相互の情報交流ができることだ。

それができると、
その組織は、どんどん成長を始める。



しかし、昨今
このコンピュータの進歩で
こういった環境を劇的に革新することになる。

ネットワーク化されたパソコンを通じて
瞬時に情報は伝達され
あらゆる交流が可能となってきた。

トップは、すべての情報を
いつでも好きなときに
取捨選択して入手できるようになった。


いままでであれば
触れることがなかった
一社員の仕事ぶりまで
その気になれば
克明に把握することができる。

また、一社員も
社内でどのようなことが起こっているのかという
情報を入手することも可能となってきた。

電子メールさえあれば
誰でも、いつでも、誰とでも
コミュニケーションができるし
必要な情報を得ることができる。



しかし、この電子メールは
単なる仕組みに過ぎない。

「僕は知らないよ。読んでないよ」
というようなことを平気で発言する社員がいたのでは
仕組み自体が意味を無くす。

そのためには、
トップ陣自らが
電子メールやブログで
指示を出したり
行動計画を伝えたり
考えていることを
伝えたりすることが必要である。


もし、トップが
一日１０分でいいから
ブログを書き
メールを書きさえすれば

全社員がメールを書かざるを得なくなる。

そうすれば、
組織全体のコミュニケーションがとれるまでに
１ケ月や２ケ月で可能となるだろう。


いまや日本でも
名刺にメールアドレスがないような会社とは付き合うべきではない！という
風潮になってきている。

したがって、ブログやメールでの
情報発信は、
トップの仕事であり
コミュニケーションを可視化するのに
重要なツールなのである。  

2　企業の達成目標が、通常の努力では困難であるが
それ相応の工夫ができれば達成可能かもしれない！と
社員からみられている。


ここでは、適度に困難ではあるが
その適度な目標設定が組織に課せられているときに
現場のスタッフ、または現場そのものは
最も意欲的に改善に取り組むということである。


目標は難しすぎても簡単でもいけない
適度に困難であることが好ましい。

と言っても、そんなにうまく目標設定ができるものでもない。

また、そのレベルもどれくらいが妥当なのか
極めて判断がしづらい。

ではどのように目標を設定すればいいのだろうか？

その答えは
「スタッフにとって、達成可能ではあるが
そんなに簡単に達成するものでもない」という目標に設定するということだ。


たとえば、
目標が、前年対比２００％というような
どうみても達成不可能と思われるものであったとする。

しかし、前に述べたように
行動レベルまで落としこんで
行動ひとつひとつが実現可能だと判断されれば
「この目標は達成できるかもしれない」と感じるわけで

そのように、「達成可能かもしれない」と
感じさせることができればよいということである。

今までの方法では
とても達成できないと思われる目標であっても、
仕事の仕方の変革をしたり
工夫をしたり、仕組みを変えたりしながら
達成可能だと思わせることは可能だ。

こうした目標の示し方ことが重要なのだと思う。


  

１－社員一人ひとりが、その組織【企業】の目標に向かって
強くモチベーションが向上している状態。


業務現場でのマネジメントが改善されていくということは、
その現場のスタッフが、より高い業績を達成したいという
強いモチベートがかかっている必要がある。

そのためには、

１、目標が鮮明に提示してあること。
２、その目標を達成することにによって得られる評価が明確になっていること

以上の２点はポイントとなる。


このことが、スタッフひとりひとりまで浸透している企業は
極めて少ない。


普通は、
「今月の目標は○○件の顧客獲得です！それを目指そう！」といったものが多い。

これではダメなのである。
これは、会社の目標をそのままスタッフに振ったにすぎない。

スタッフの目標になっていないのである。

顧客獲得のために
どのような行動を起こすのか？
その行動の計画はどうなっているのか？
見込みのお客様のなかから何％のお客様を獲得するのが目標なのか？

その目標は、そのスタッフの能力を少し超えたところにあるのか？

そしてそれが達成されたときに、
昇給や昇格といった形で評価される制度を整備してあるのか？

などなど、
準備と手順と業務の分解と整理が必要なのである。

  

人はどんな環境で力を発揮するのか？
経営者は興味津々の内容かもしれない。


今日は、ここに斬り込んでみたいと思う。


まず、あるべき組織の姿とは
どのような定義だろう。

まず
①　社員一人ひとりが、その組織【企業】の目標に向かって
強くモチベーションが向上している状態。

②　企業の達成目標が、通常の努力では困難であるが
それ相応の工夫ができれば達成可能かもしれない！と
社員からみられている。

③　社員が、目標達成のために必要とされる
あらゆる情報を共有しており、社員相互に
自分の意見を含め、意見交換ができる環境がある

④　いままでの業務手順、または職場でのルール
とみなされているような各種のルールや
コミュニケーション手法といったものの変革を
上司に気兼ねなく提案できる状態にある。


以上の項目を満たしている組織では
現場レベルのマネジメントの改善は容易にできる。


ということは、このような状況をいかにして
作り出すのかということが
マネージャーにとってのテーマとなるわけである。

上記の４点は、今週のブログで
ひとつひとつ丁寧に掘り下げていきたいと思う。

  

たまたま、お昼の時間に
熊本市街地にいたので
たまには、おいしいラーメンでも食べてみよう・・・！と
階段を下りていって
のれんをくぐった。


最初に飛び込んできたもの

それは、「券売機」

・・・なるほどぉ。


ここから、コンサル魂炸裂！

強み弱み分析

いわゆるＳＷＯＴ分析をしながら
ラーメンをすすっていたので
その間の私の観察を含めて
このラーメン屋さんで行われている
様々な計算づくしのオペレーションを紹介したいと思う。


この店舗（固有名詞は出さないので念のため）
かなりすご腕のコンサルタントが入っているなぁという印象だった。

ここまでの仕掛けは普通の職人さんや
オーナーでできるものではない。

組織的に組み立てられた設計で
業務をこなしていると思う。


強み部分

①　まず、席がひとりがけ

この選択は、今後の人口構造　世帯構造を含め
ひとりでの来店客が増加する傾向の流れで
正しい選択だといえる。

しかも、女性客にも配慮して
女性ひとりで入店しても
おいしいラーメンを楽しめるような店舗内の造作であった。


②　トッピングはすべて２００円以内

ベースにある商品に価格ランクはなく
単価アップ施策は　トッピング！
そのトッピングが２００円以内である

券売機は５０００円　１００００円も使用でき、
ベースメニューを購入すると
必ず、２５０円のおつりがでてくる。

この２５０円をさらに席にある
トッピング追加メニューで訴求していくのだろう。

さらに、量も計算されている。

スープには　少し辛めのスパイスがあり
おいしいスープではあるが
すべて飲み干すには多少なりとも抵抗がある。

しかしながら、１杯のラーメンでは
まだ満腹感がない。

おそらく、内容量は３００グラム以内で
計算されていると思う。

人間の胃袋の許容量に届かない
容量設計である。

そうすると、目の前にある
トッピングに目がとまる。

ここで、先ほどのおつりが
ポケットにあるので
抵抗なく注文する率は
格段に向上すると思う。


③　名札は腰の位置

お客とスタッフが目を合わせることは
ほとんどないが、コミュニケーションのきっかけは
仕掛けを作っている。

ちょうど見える「腰の位置」に
写真つきの　名札をつけている。

ラーメンをすすりながら見える位置が
ちょうどそこなのである。

そこに、追加注文をするわけだから
どんなスタッフがいるかぐらいはわかり
その席の左上には
アンケート用紙が置いてあり、
スタッフ名を記入してもらうようにしてある。


④オペレーションの簡素化

メニューはひとつ
かため　　やわめ　　追加　替え玉　等々
多くのメニューが存在しているかのように見えるが
メニューはひとつ

調理職人の教育が非常に簡単にできる。
また、複雑なオペレーションがないために
ミスも少なく、廃棄ロスはほとんどないと思われる。


⑤　ティツシュが後ろにおいてある。


食事も終わり、口周りを拭くためのペーパー類は
席の後ろにおいてある。

そう、一度席を立たなければ届かない。
しかも、街で配っているポケットティシュである。
当然、持ち帰ることができる。

ということは、従来
箱などでティッシュを置いてある場合
席に着いたまま手にすることができるが

ここでは、一旦席を立つ。

そして、楊枝もそこにある。
出入り口を見ると、お客様が席が空くのを待っている。

どうなるだろう。

そう。席を立ったお客様は
そのまま退店していくわけである。


客の回転数で客数を最大限にし、
トッピングで客単価を向上させ、

ラード類で作るスープで
常習性をつくり

トッピング価格で
本来の価格を紛らわせ
安い感覚のまま
お店を出るお客様。

次回も来店する可能性は高い。


ほんの１０分足らずで
見出したこのお店の強みであるが、

これをそのまま真似をすることは
大変危険である。

それは、このお店のマーケット
強み、弱みを十分分析して
得られた設計であるから
ここで成功しているわけであるため

他の店で行っても
似て非なるもの。

安易に真似されないことをおすすめする。  

ミクシィつながりの友人が日記で
目標を発表していた。

マラソンに参加することだった。

私たちは、往々にして
毎日の忙しい仕事に追われて
自分を見失いがちになる。


自分の目標が明確になっていないことが
仕事への不満となることが多いようだ。


心の底から、わくわくするような目標を見つけることで
本当の自分らしさに気づき、
本当の自分らしさのなかで充実した時間を過ごすことができると思う。


自分の「できること」と「やりたいこと」が
一致したときに、
自分のやるべきことを見出すことができる。

それが、自分の目標であると私は思う。


会社の目標？
組織の目標？
与えられた目標？。。。

では、本当の目標ではない。


その延長線上に
心の底からわくわくする目標を設定することが
自分を見つめなおすとてもいい方法であると思う。


突き詰めるところ・・・
「目標である」

目標を達成したのち、
次の目標がなくならないように
次の目標が設定されている状態。


目標喪失は、
人を、ただのマヌケな人間へと変貌させる。

事業もいろいろな形で繁栄したり
衰退したりするが

分析し、突き詰めていくと
最後の最後に出てくるところ・・・

これが「目標の喪失」

事業失敗のほとんどの原因は
「目標を失ってしまった」ところから始まる。


目標は
「本当の自分」と「本当の目標」で初めて一致するため
この両者を明確に現状分析する手順が重要になる。


しかし、これが出来上がると
事業の８割は成功したと言ってもいいと
私は考えている。


目標設定は、綿密で面倒であるが
明確に、水準と納期を決めて取り組んでいきたい。


  

テニスにみるコーチング　第二章

私が、テニススクールに通い始めて２年。

到底、運動神経がいいとは言えない私の能力を引き出してくれた
コーチ陣に感謝しつつ、
この章を書き綴りたいと思う。

私の担当コーチは
指示的なコミュニケーションがなく、
ある程度自信を持たせるためだったのか、

途中で何度か
「コーチの役目をやってほしい」というニュアンスのことを
言ってくれた。

ここで、コーチの目線で
ほかのレッスン生の成長の進捗を見ることができた。


ビジネスでいうと
「任せる」という部分である。

自立的な部下を育成するには
部下の能力・資質や適性を見極めて
仕事を任せることが大事になる。

いきなり無理難題を与えては
その壁を乗り越えられないので
最初は、簡単な業務を任せて、
少しづつレベルをあげていく。

誰に、なにをどこまでまかせるか。
その人材育成の設計を間違わないのが重要でもある。



さらにコーチは
私のレベルに合わせて
「個別指導」を適所に入れてくれる。

企業においては、
経営ということを行っているわけだが、

この経営には「的確な答えがない」

つまり、ひとりひとりの状況に合わせて
指導内容や、方法が違い
様々な手法を使いわける必要があるのだ。

ここで重要なのが

「自分の流儀を押し付けない」こと

優秀なコーチは
すべて同じ指導はしないものです。

「相手に合わせて、指導する内容、方法、速さ、など変える指導」が
必要だといえます。


最後に、
テニススクールコーチがやってくれたこと。

それは、
悩んでるショットに対して
「いっしょに改善に取り組んでくれたこと」でした。

これで、私のテニスの技術や戦略は
大幅に改善できたと思います。


経営においては
率先垂範のリーダーシップに置き換えられると思います。

口頭で、「ああしろ」「こうしろ」だけでなく
行動で示す率先垂範の上司が
ますます重要になっていくと思います。


私たちコンサルタントも

「～べき」を改めて

「いっしょに考え、その会社の
良き伴走者として」
ゴールを目指していく役割を果たしていこうと
日々決意をしているところである。



  

著者は、週に１～２回
体力づくりと仲間づくりのために
テニススクールに通っている。

テニスを始めたのは２年前。

当時は、ラケットにボールを当てることができなかった。

しかし、優秀なコーチ陣の指導もあって
今日では、対外試合にも出場したい思いに駆られているほどに
成長できた。


この２年間を振り返ると
コーチの私に対する接し方に
優れたコーチング手法を見出すことができる。

ここでは、大きく５つのロジックで
事業経営に重ねながら
紹介したい。


まず、コーチが行ったこと

１、私の成長を信じてくれたこと。

　　故・松下幸之助氏の言葉に
　　「人間は磨けば光るダイヤの原石のようなもの」と表現しているが
　　まさに、コーチの最初の行動はこの点であったと思う。

経営においては、
　「部下を信頼する」という視点であり、
上司の度量が試されるポイントでもある。

組織の発展の可能性を限りなく広げるのも
「人材の成長水準とその納期」である

そして、私もコーチを信頼していった。
自身の成長のためにコーチへの信頼を寄せて
言われることを素直に習得しようと試みた。

経営にあっては、
部下の信頼を得るということだろう。

この双方の信頼があって
目標に向かう組織が出来上がる。


そして、コーチは

２、よいところを見てはほめてくれて
ひとつだけの改善点を提示してくれた。

ここに、「認める」という部分があり
ひとりひとりの多彩な持ち味や長所を把握され
そこを伸ばしてくれた。

仕事のできる管理者から見ると
部下の不十分なところが目にとまります。

この欠点ともとれる点を
持ち味と捉えて伸ばしていく姿勢が
重要といえるのではないだろうか。



・・・と本日は　２つのロジックまで。

残り３つは、後日談とさせていただく。


  

私といっしょにいる方は、うすうすお気づきだと思うが、
私には、ほとんど電話がかかってこない。

友人とのやりとりやメールはあるが
1日に私のケイタイ電話への着信回数は
多くても、４～５件。

いつでも電話がかかっている状況を
「自分は仕事ができる人間だ！」と思っていたら
それは、ある意味で大きな間違いであると
私は思う。

私は、業務中は意図的に
電話にでないようにしている。

そして、留守番電話を駆使して
最優先業務に取り組んでいるときには
電話に出ない！


でも、それでは仕事に支障をきたすので
留守電でメッセージを確認し
「自分のペース」で折り返すようにしている。

これで、格段に作業効率は上がり
生産性も増していく。

非常識な手法のように思われるが
こうした判断も
生産性やスピードを問われる現代においては
必要な考え方であると思う。

電話がかかってこなくても
仕事がうまくいく仕組みを作ってできることではあるが、
電話は、突然の雑務になることが多く
緊急ではあるが重要ではないことが多い。

だから、その重要度を図る意味でも
重要な用件の場合は
留守電にメッセージが残るし、
そうでない場合は、
おおよそメッセージが残っていない。

いままでお会いした
出来るビジネスマンほど
業務中の電話に出ない！

多くの方にお会いして
私が感じたことである。


  

インターネット新時代が到来したんだぁという実感を
この「おてもやんブログ」に見ることができる。

１９８０年に出版された「第三の波」
この著者、未来学者のアルビントフラーは、
消費者と生産者を組み合わせた造語
「プロシューマ」を提唱し、

消費者の声を製品開発に活用する動きは
まさに、インターネットの普及により
一層身近になるだろう。
・・・と予言する。


すでに３０年前に、
今日のような状態を
かなり正確に予測している。

そして、３０年をかけて
現実のこととなり
マーケットは大きな変革の時代を迎えている。

「顧客志向」と言われた時代はもう過去のこと
今では、「顧客中心主義」という時代になっている。

これは、大変大きな変化だろう。

そのうえで、
人口構造や、世帯構造が変化し
国家は、すべての規制を顧客中心に緩和している

まさに、根底からの変革が
着々と行われているわけである。

この変革を感じ取り
自社に活かすことを
積極的に行っている企業は生き残り
そうでなければ、衰退をたどる道を避けられないと思う。

まさに、Ｗｅｂ2.0への変化は
根本が変わっている。

根本が変わっているために
理解に苦しむかもしれないが

柔軟な思考で
この第三の波に乗ってみたい

  

巷で話題の
「ヘキサゴンドリル」を購入してみた。

問題の内容が多岐にわたり
各回ごとの出演者のランクも記載されていて
大変おもしろい。

いたるところに次への意欲をかきたてる
しかけがあり、工夫を凝らしてあるのがうかがえる。




弊社でも、スタッフ数人と
テストに挑戦！

５０点満点で
全員の平均は・・・


これは、内緒♪



伝説のおバカ解答と
同じような解答があったり、
楽しい答え合わせができて
昼食をそっちのけで
のめり込んだ土曜日でした。

ひさびさのヒットぉ～♪  

スイスのチーズ？

トムとジェリーなどにでてくる
あの　穴の開いたチーズのこと

ここでお話するのは
このスイスチーズの穴のように
仕事に穴をあけ、自分を仕事に向かわせるという手法。

これは、一定の時間だけ仕事をするという考え方。

たとえば五分間とか２０分間とか
集中して仕事をしては
一旦休んで他のことをするといった考え方。


これは、一旦仕事にとりかかると
弾みがつき、完成させようという気になる。

やる気がおき、意気が上がる。

そうすると、どんどん仕事がはかどり
やり遂げていくというもの。

やる気がなかなか起きない場合などに
この「スイスチーズ法」
おすすめ！です。


大きく、複雑な仕事も
なかなか取り掛かれないでいるなら
この「スイスチーズ法」で。


  

これまで、経済　産業界では
実に多くの手法が提唱されています。

問題発見の手法
問題解決の手法などなど・・・

それぞれが、大きな成果をあげてきたと思います。

科学的根拠に基づいた
管理手法から、
TQCという　製造業の生産現場で用いる手法などは
今の産業界を築くことに大きく関与したといっていいでしょう。

また、顧客満足計測は
生産現場や、作業業務で用いられるものではありませんが、
この手法を使って、
顧客満足度向上という点をみれば
TQCの中のひとつの手法としても
考えることができます。

経営という定義は
「お客様に満足していただくためにはいかにあるべきか？」という
経営のあり方を問う手法を向上させることです。

仕事の品質をお客様の満足を得られるまでに高めるには
どうすればいいのか？

そのために、どのような経営を行うのか？

この顧客満足度の目標水準をCSとして計測することこそ、
正しい経営改善の手法のひとつであると思います。

そして、1日２４時間のどの時間帯を活動に充て
どのような計画で進めていけば
速やかに改善活動ができるか？

その他の雑務や、私的な時間に支障をきたさず
成し遂げるためには
どのような手順で行うのが最善か？

こういった点を
この「カエルくん」は教えてくれたように思います。
  

<カエルがいました>

すごいタイトルに思わず
その本に手が伸びた！

「カエルを食べる？」

表紙をめくると・・・

なぜ人はどうでもいいことから
先にやってしまうのだろう？　　とある。

これは、昔からの故事で
「朝一番に生きたカエルをたべれば
その日の最悪事はもう終わったと安心して過ごすことができる」という意味らしい。

このカエルが、わたしたちにとって
もっとも難しく、重要な仕事で
今やらなければどんどん先延ばしになってしまうことのようである。


また、「もし、二匹をカエルを食べなければならないのなら
醜いほうから食べよ」ともある。

重要な仕事が二つあったら
難しく、大変なほうからやりないという意味だろう。

そして、やり遂げるまでは
他のことに手を出してはいけないらしい。

いやはや、大変な選択だ。


しかしながら、素晴らしい生活を送り
仕事での成功をするならば
重要な仕事から片付ける習慣がなければならないのだろう。

それをカエルに例えてあるこの本に
思わず手が伸びた私自身
大きな課題のひとつ。


私の最重要な仕事は
「スケジューリング」

この部分が上手くいってないと
１週間・１ケ月が生産的に動かない。

タスクを決め
かかる工数を確認し
バケット変換して
時系列に埋めていく。

すると、事前に行うべき
付帯業務が必要なことに気付く。

この付帯業務が厄介で
雑用のようにも思えてしまうのだが、
優先順位は高い。

いろんなタスクに
自分の役割で
優先順位を決め

論理的にスケジューリングしていく。

もちろん、自分勝手に決めた
とりあえずの行動計画なので
外からの影響で変わる場合がでてくる。

そうすると、付帯業務まで倍増するケースが多く。

作業工数を圧迫し始める。

そういった記録をとりながら
自分の行動を分析していくと
面白いことがわかってくる。

そう・・・。

苦手な仕事、
大変な仕事、
あまりやりたくない仕事が
残ってくるのだ。

私は、カエルを最後に食べていたということ。

本屋で手にしたこの本で
改めてスケジュールの深さを実感。

やはり、現状分析をしなければ
生産性は上がらないんだろうなぁ。




  

ロジカル（論理的）に問題解決すること。
これは、経営者に必要な能力であると私は思っている。

大きく見える課題も
解決不可能と思われる問題も
実は、論理的に分解して分けていくと
どこから手をつければいいかが見えてくる。

それを経営上
様々な問題が起こるたびに
段階的に設問を設けて
どの段階で解決できるのかを
掘り下げていく作業！

この課題解決能力を持っていれば
主体的に考え、決断が容易になり
行動に移すことができる。


これは生まれもったものではなく
「習慣」であると思っている。

習慣である以上
だれでも身につけることができるはずだ。

こうした習慣も
段階的に身につける必要がある。

もし、身につけるなら
早いほうがいいと思っている。


問題解決をしながら企業経営をしていくのと
そうでない場合を比較すると

どこかのシンクタンクのデータでは
３年後に約２０倍違う！というデータもあるようです。

そんなに大事なことみたいです。

では、問題解決っていったいどんな概念なんでしょう！？

簡単に言えば、
「現状を正しく認識、理解し」
「問題の原因を絞り込み」
「効果的な次の一手を決め」
「実行する」

ことになります。

たとえば
「最近業績が下がってきた・・・」としましょう。
ただ「下がってきた」という現状を理解しただけでは何も変わりません。

どの部分が下がってるのか？
動いている数字の相関関係はどうなのか？
なぜそうなったのか？

原因を見際められれば、一歩前進です。

さらに、どうすれば解決できるようになるのか、
効果的な次の一手を考え、
実行して始めて、問題解決の段階に進むといえます。


そんなめんどくさいことしなくてもいいんじゃない！？って思われるでしょ！？
私も以前は、「面倒くさい」って思ってました。

でも、「現状の理解」から「行動」までできていることは
そう多くはありません。


ありがちなのは、
起こっている現状に対して、短絡的に「行動」を決めてしまうこと。

こんなにショートカットにすっ飛ばして考えてしまうと
どんな部分で間違っているかが明確にならないし、
どうやったら、確実に成果に結びつけるかがわかりません。
また、次の一手も見つからない。

行き当たりばったりの経営になってしまいます。

結果、業績は向上しない！という悪循環が始まるわけです。

私たちが使う手法では
「なぜ？」を繰り返して、問いかけて行き
抽出できなかった潜在化された課題を
顕在化して見えるようにしていくんです。

  

企業の発展に欠かすことのできない経営計画。

しかし、作成していくうちに
いろんな壁が立ちはだかってくることが多い。

まず、「こんなこと実現可能なんだろうか？」
「今の経営資源で、こんなことができるんだろうか？」
「マーケットはどう反応するだろう？」等々。

いろんな要因で頭を悩ませる。

たとえば、この「マーケット」
この分野は、理性的かつ計画的にコントロールができない、
いわゆる「それぞれの自主的な活動の中に存在している分野」である。

これらは、自然な人間としての行為の積み重ねで
非人為的に形成されてきたものであるため
こちら側からコントロールができない。

その普遍的な将来を想定して
経営計画を策定するわけだから
容易ではないはず。

しかし、この自主的な活動こそがポイントで
そのまま自社の計画に置き換えることができる。

つまり、経営計画とは
経営者の器そのものであり、
経営者の考え方や人格そのものを写し、

その計画に賛同する人たちが
その企業に集まり、組織を形成していく。

その経営計画という「柱」を得た企業は
将来達成しうる目標のために
理念に基づいた行動をとるようになる。

それを実現するために
経営計画を策定しようと思う。

次回は、事例紹介の予定です。
  

」


会社と社員の人生を設計する作業！経営計画！について迫ってみたい。

経営の目的は、いったいなんですか？

そう問われて明確に答えられる経営者ってどれくらいいらっしゃるんだろう？

もちろん、この経営の目的や経営計画がなくても
事業を行うことは可能です。
しかし、継続的に成長発展を考えるなら
必要不可欠なのが、この「経営計画」

【戦略目標】
　＜営業構造＞
　＜商品サービス力＞

【手段目標】
　＜人材育成＞
　＜組織風土の改善＞
　＜組織構造の構築＞

【利益目標】
　＜財務体質の強化＞

以上の手順で策定をしていき、

◎自社の現状
◎過去の成功要因
◎その成功要因の今後の変化予測
◎今後進むべき事業領域
◎５年後の達成状態
◎現在の組織
◎５年後の想定組織図
◎３年後の想定組織図
◎１年後の想定組織図
◎各種目標項目の現状と課題
◎各種目標項目の設定目標
◎各種目標項目の達成までの施策

等々・・・

こんな流れで中期経営計画を策定していく。

さらに、「個別目標管理」

社員ひとりひとりが
目標設定をして、策定の仕上げを迎えます。




Ｗｅｂ２．０時代を迎えて
顧客の価値観の多様化、時間短縮の要請など
企業をとりまく環境の変化は著しいものがあります。

こうした、環境の変化に対応できる組織づくり

ここが成長のカギのようです。

社長をはじめ、経営幹部が
環境変化へ柔軟に対応できる対応策を明確にし、
これらを経営計画に盛り込み
ひとりひとりの行動レベルまで落とし込んでいく。

この進捗状況が
企業の成長と大きくリンクしていくと私は思います。





  

経営の知識って　どこで得ることができるんでしょう？

大学で？　入社して？
ん？そもそも経営ってどんな概念なの？

少々曖昧な部分を
今日はスッキリしてみましょう！



経営手腕がうまく発揮されるかどうか？

私としては、大学での学部は経営ではない。
よって、経営をどこで学んだか？
これは、十数年会社経営を営んできた中での経験と
周りにいてくださる、諸先輩方、
さらには、先人が残してくれた書籍等々
学ぶ機会は多くあった。

ここで疑問が生じてくる。

経営とはだれがやっても同じようにできるのか？

コンサルティングの視点から申し上げると
Ｙｅｓである。

しかし、経営者の視点からだと　Ｎｏである。

ここになにか秘密が隠されているようなので
少しさぐってみたいと思う。


ここでのキーワードを
私は、「再現性」としてみたいと思います。

コンサルの出発は
「現状把握」から始まります。


そこで、よくうかがう話が
「たまたま１回だけ成功したような事例」

私たちが対象とするのは
何回も繰りかえし起こる再現できる行動。


他の人が同じ手順でやって同じ結果になるということである。
「規則性」であり「再現性」

この当たり前の手順を
徹底して行うことが
経営の基本であると、私は考えます。


戦略のないアイデアではなく
再現できる、当たり前のことを
日々行動すること。

さらに、他者の成功体験を
共有し、自己のなかで疑似体験すること。


私たちは、この手法を
「ベンチマーク」と呼んでいます。


他者の成功事例を分析して
自己の疑似体験として応用していくことが
早い成長につながると思っていて

これからは

情報共有会・ベンチマーク会議を
開催していこうと検討中！

そういう経営者の勉強会の場を
提供していくことをお約束して
今日のブログとしたい。